Oblicza polskiego biznesu na Wyspach

KWESTIONARIUSZ Imię: Paweł Nazwisko: Mes Wiek: 38 Od jak dawna w UK: 12 lat Skąd z PL: Łódź Działalność: Sami Swoi PrzekazyPienięzne.com  - Managing Director Najbardziej w Wielkiej Brytanii lubię... kulturę współpracy i unikanie bezpośredniej konfrontacji Chętnie bym tu zmienił... dwa krany w łazience Polacy w Wielkiej Brytanii... to najbardziej wartościowa i ambitna emigracja Uważam, że.. „holowanie ludzi na kurs odpowiedzialności nie jest pomniejszaniem ich znaczenia, jest jego potwierdzeniem”, Stephen R. Covey

Katarzyna Kozak: Wyemigrował Pan, kiedy jeszcze Polska nie należała do Unii Europejskiej. Jakie były Pana motywacje?

Paweł Mes: 12 lat temu studiowałem marketing i zarządzanie. Przed ostatnim semestrem wziąłem urlop dziekański i wyjechałem do Wielkiej Brytanii do szkoły językowej. Wiedziałem, że w mojej branży znajomość angielskiego jest bardzo ważna, a nie miałem czasu na to, żeby się skoncentrować na samej nauce języka w Polsce.

Czym się Pan wtedy zajmował?

- Podczas studiów byłem aktywny zawodowo. Miałem niewielką firmę zajmującą się transportem medycznym i osobowym. Mogłem się z tego utrzymać, ale odbywało się to kosztem życia prywatnego. Praca mocno mnie absorbowała. Z każdym rokiem było coraz ciężej, bo biznes wymagał inwestycji. Chciałem się rozwijać, ale nie widziałem dla siebie perspektyw. W moim zawodzie po studiach mógłbym na dzień dobry zarabiać jedynie 1000 zł. Postanowiłem sprzedać wszystko, co miałem. Wykupiłem roczny kurs „Business English” wraz z kilkumiesięcznym zakwaterowaniem i wyjechałem.

Z myślą, że nigdy Pan nie wróci?

- Nie. Myślałem, że wrócę, jak tylko skończy mi się urlop dziekański i jak przez ten rok doszkolę się z angielskiego.

Ale Pan nie wrócił. Jak wyglądało na początku Pana życie w Wielkiej Brytanii?

- Ewaluowało. Nigdy nie uciekałem przed pracą. Byłem na wizie studenckiej, zajęcia nie były intensywne i mogłem sobie dorabiać. Miałem skuter i rozwoziłem jedzenie. Po pewnym czasie dostałem pracę u Anglika w firmie zarządzającej penthouse’ami. Nadzorowałem zespół utrzymujący czystość w budynkach. Szef spotykał się ze mną co dwa miesiące. Przychodził, wypisywał czek i klepał mnie po ramieniu. I tyle… Nic nie kontrolował! Pierwszy raz spotkałem się z takim stylem zarządzania. Pomyślałem wtedy – WOW, idzie mu świetnie, ma pieniądze, choć nie dogląda biznesu codziennie. To było bardzo ciekawe doświadczenie.

Długo Pan tam pracował?

- Prawie rok. Praca na początku była ciekawa, ale szybko okazała się zbyt prosta i mało rozwijająca. Nic nie było usystematyzowane. Nie istniały plany i projekty. Znalazłem równolegle inne zajęcie – miałem zarządzać punktem Western Union i napraw telefonów. Okazało się jednak, że przepracowałem tam kilka tygodni i mój pracodawca zrezygnował i zlikwidował interes, nie dostałem nawet wynagrodzenia. Udało mi się jednak wynająć ten punkt i chciałem utrzymać ten sam model biznesu, czyli przekazy pieniężne i  naprawy telefonów.

Czyli szlak był przetarty?

- Przez tych kilka tygodni pracy poznałem część klientów. Jak się dowiedzieli, że teraz biznes prowadzi Polak, to jeden przyprowadzał drugiego. Zauważyłem duży popyt na usługi przekazów pieniężnych, a zarazem niską jakość tych usług. W tamtych czasach firmy były nastawione głównie na maksymalizację zysków. Każdy starał się jak najwięcej zarabiać na Polakach. Można było przesłać pieniądze do kraju albo bardzo szybko i za wysoką opłatą, albo trzeba było czekać dwa tygodnie, bo firma musiała zarobić dodatkowo na oprocentowaniu. Nie było wtedy na tym rynku większych polskich firm. Zdarzały się jednoosobowe. Chciałem zostać brokerem, mieć w ofercie usługi różnych firm, aby klient na podstawie moich porad mógł sobie wybrać, z której opcji chce skorzystać. Jednak nie było to takie proste. Angielskie firmy mówiły – tak, super, świetna propozycja, ale zwlekały, bo każda chciała mieć wyłączność. W końcu na takie warunki zgodził się tylko Chequepoint. Oferowaliśmy usługi tej jednej firmy przez rok, a równolegle świadczyliśmy inne serwisy. Na przykład programowaliśmy menu komórek na język polski.

Skąd taka działalność?

- Od zawsze interesowałem się nowymi technologiami, miałem też sporo kolegów, którzy się na tym znali. Nasze rozwiązania przyciągały nam sporo klientów, którzy dopiero co przyjechali i nie znali języka lub  z sentymentu chcieli mieć  polskie menu w  telefonie.

Czy był jakiś przełomowy moment, który sprawił, że postanowił Pan sam zająć się przekazami pieniędzy za granicę?

- Tak. Tuż przed Bożym Narodzeniem zostały wstrzymane wypłaty dla klientów, bo prawdopodobnie obsługująca je firma chciała więcej zarobić na oprocentowaniu gotówki. Klienci zaczęli przychodzić do mnie z pretensjami. Jednego dnia pojawił się budowlaniec, wielki facet. Najpierw próbował mnie nastraszyć, a w pewnym momencie się rozkleił i zaczął płakać. Mówił, że żona nie chce przyjąć życzeń świątecznych i nie chce dać mu dzieci do telefonu, bo myśli, że wszystko, co miał wysłać, to przepił.
Co pan zrobił?

- Dałem mu pieniądze i powiedziałem, żeby poszedł je przesłać przez o wiele droższy Western Union. Założyłem, że uda mi się anulować ten opóźniony przekaz. Takich osób jak on było więcej. Zrozumiałem wtedy, że tylko nad swoją firmą można mieć pełną kontrolę.

200 placówek na terenie Wielkiej Brytanii, 180 tysięcy klientów, nowoczesne aplikacje, innowacyjne rozwiązania. Przez ostatnie 10 lat Pana instytucja zyskała pozycję lidera na rynku transferowym pomiędzy Wielką Brytanią a Polską. Jakie były początki? Co wtedy sprawiało największą trudność?

- Podstawą lidera jest poczucie misji i roli, jaką jego działalność ma do spełnienia. Jest on wtedy autentyczny i daje mu to dodatkową motywację, aby przezwyciężyć niezliczoną ilość trudności. Dopiero potem powstaje wizja i dążenie do tego, by ją zrealizować. Zdecydowanie wydarzenia przed Bożym Narodzeniem były dla mnie kluczowym momentem. Wiele osób mówiło, że to, co chcę zrobić jest niemożliwe, ale właśnie poczucie misji dodawało mi siły, aby to zrealizować. Najtrudniejsze było stworzenie systemów i przekonanie do współpracy polskich banków, które w tamtych czasach podpisywały umowy tylko z bankami (bankowość korespondencyjna), a nie z firmami.
Wiedzieliśmy, że podstawą musi być niezawodność. Wiadomo, że zawsze istnieje jakieś ryzyko, ale dążyliśmy do tego, aby je kompletnie zminimalizować. Mogliśmy ruszyć dopiero wtedy, gdy byliśmy pewni, że cała maszyneria działa bez zarzutów.