Jednym z najjaskrawszych przykładów uchybień było to, jak dyrekcja LU zignorowała prośby straży pożarnej. Dwa lata wcześniej do dyrektora operacyjnego kolei wysłano list, w którym skarżono się na to, że pod względem bezpieczeństwa pożarowego w metrze źle się dzieje. „Jestem poważnie zaniepokojony. Z całą mocą nalegam, aby natychmiast sformułowano jasne instrukcje, by w sytuacji jakiegokolwiek podejrzenia pożaru straż była wzywana niezwłocznie. To może uratować ludzkie życie” – pisał zastępca dyrektora Londyńskiej Straży Pożarnej (za Duhiggiem).
Ale list zignorowano. Jego treść nie dotyczyła bowiem zakresu zwyczajowych obowiązków odbiorcy, a innymi sprawami niż zwyczajne się w metrze nie zajmowano. Funkcjonowała tam bowiem specyficzna kultura ścisłego podziału wpływów i zakresów pracy. Każde naruszenie tego zwyczaju było powodem konfliktów, których starano się unikać – znowu z typowych powodów. Chciano mieć spokój. Przy czym dotyczyło to nie tylko dyrektorów, ale wszystkich poziomów zarządzania.
Pracownikom nie wolno było podejmować inicjatywy, ponieważ kierownicy odbierali to jako zamach na ich pozycję. Z tego samego powodu kierownikom nie wolno było robić nic ponad to, czego oczekiwali od nich menadżerowie itd. itp. Podobny podział dotyczył poszczególnych działów. W ich relacjach najważniejszą zasadą było niewchodzenie sobie w drogę. W tym systemie wzajemnych relacji tkwiła odpowiedź na pytanie, dlaczego pierwszy pracownik stacji, którego poinformowano o pożarze, nie wezwał strażaków. Nie zrobił tego, ponieważ nie było na to odpowiedniej procedury, a podjęcie inicjatywy mogło ściągnąć na jego głowę problemy.
Brytyjski à la Rywin
Gdy badający sprawę Fennell zrozumiał, co działo się w metrze, wskazał winnych. Jego zdaniem za wszystko odpowiadał cały zarząd metra, który tak zarządzał firmą, że przetrwanie w niej zależało od wpisywania się w klasyczną formułę „BMW”, a więc „bierny, mierny, ale wierny”. Dyrektorzy – nazywani „baronami” – nie zgadzali się z tym jednak i odmawiali przyjęcia odpowiedzialności za własne błędy, a także zmiany czegokolwiek.
Zirytowany śledczy postanowił wykorzystać czwartą władzę. Urządził coś w rodzaju Komisji Rywina z trwającymi przez 3 miesiące publicznymi przesłuchaniami. Opublikował też raport, z którego jasno dało się wyczytać, kto jest odpowiedzialny za śmierć 31 osób. Zmiany udało się wymusić dopiero, gdy opina publiczna zapoznała się z płynącymi z niego wnioskami i zirytowana obrazem skorumpowanej organizacji zaczęła pikietować pod biurami LU.
Tomasz Borejza, Cooltura
Bądź pierwszą osobą, komentującą ten artykuł.
